課本不會教的危機管理 (Patreon)

（上面的這張圖片，是用 AI 生成的。）

「政府唔做嘢，你又鬧。政府做嘢，你又鬧。你講晒喇。」颱風蘇拉襲港前，我批評了兩句行政長官李家超借機「扮工」。

很自然有些人會覺得「有做好過無做」，認為我的批評是：「為反而反。」

反省過後，我想其實這是一次很好的機會去講講甚麼是危機管理；尤其是在香港，我發現很多大機構以至政府的危機管理，就好像「小朋友玩煮飯仔」；既流於形式，也是「做咗當得咗」，往往沒有觸及到問題的深處。

簡而言之，危機管理不是在打大風之前，責承官員認真準備甚麼。

究竟危機管理是甚麼一回事？為甚麼李家超和官員在打風前扮工，正正反映香港政府不懂危機管理。

01，加入傳媒之前，我任職的公司曾經保送我去上一些危機管理的課程。坦白講，那些課程的內容，就是危機管理的最大問題。有些企業將危機管理當做一個公關問題，第一件事就是想到要如何面對傳媒，如何保障企業的形象。對不起，雖然我不會說面對傳媒不重要，但是將重點放公關就肯定是本末倒置。

02，加入了蘋果日報之後，我才真正見識到甚麼才是真正的危機管理。大家有沒有想過，我們作為一間「不能有一天沒有報紙出街」的機構，假如出入將軍澳工業邨的那條環保大道被堵塞了，我們應該要有甚麼應變措施？環保大道最窄的一段，是雙線雙向行車，而且那段路在清水灣的山邊，一旁是斜坡又有不少大樹。假如在晚上打風大樹倒下，將來回的車路都堵塞了，報紙如何送到市區？又或者，假如在日間發生同樣的情況，同事不能回到將軍澳工業邨上班，我們又可以怎樣安排？難道我們在打風前一天才研究這些問題？作為管理層，假如從來都沒有想過這些問題，那就是不稱職。

03，當年我負責網上的部分，所以也有心理準備，假如一旦真的發生了甚麼事，令報紙不能送到市區，網站該怎樣配合，如何讓市民能夠至少在網上讀報。當然，這些準備也不會是打風時才想的。

04，在那些年，還未盛行「雲端」這個概念。其實也是要到推出動新聞的時候，壹．蘋果的內容才漸漸移到雲端；當時我們的網站也運作了八年。在最初的日子，我們的伺服器是由自己的同事去管理。難道我在網站出故障才「責承」同事處理問題？

05，危機管理的最終目標是：「假如發生任何重大事故，企業上下每個人都清楚知道如何應變。」聽上去好像是老生常談，但其實最考功夫的地方。例如當年的壹蘋果網站，假如我要等讀者投訴才知道出了故障，那就是失敗的危機管理。我們負責網站伺服器的同事，應該要比任何人都更早知道故障的出現。事實上，我們自搭建網站以來，幾乎每秒鐘都受到各種網絡的攻擊；同事都是處理完問題，才匯報給管理層知道發生了甚麼事。就像中醫所講的「治未病」，到發病才處理的只是治標不治本，明白嗎？

06，老套一點說，危機管理首重「賦權」（empower）最前線的人員作出合適的決定。在管理學上有句話：culture eats strategy for breakfast ；危機管理也是機構文化，制度和守則已經是後話。我們蘋果日報甚至乎可以在警察「殺到上門」的時候也立即直播，翌日報紙如常出街，那才是真正危機管理的教材範例。話說回頭，經歷過 2019 年，我發現不但傳媒人，普遍香港人的應變能力也強了好多好多。可惜，偏偏這群最有主見，最有自主自發能力的人，卻是不容於這個城市。反而是唯命是從的一干人等，卻居廟堂之上。

07，我也知道有些企業，久不久便會行禮如儀的舉行危機管理的演習，但最終的結果又是如何呢？讓我舉港鐵做例子。記得有一次我在午間從北角經將軍澳線回公司，偏偏遇到了故障，卡車在過海到油塘時因短路而停駛在隧道中，乘客要從路軌走到油塘站。那天下午九龍東和將軍澳的交通大混亂不在話下，港鐵當時的應變也反映了這間機構的文化是如何僵化。

08，事件經歷當中有段小插曲，我從來沒有公開分享過。話說當我仍然困在車廂中的時候，第一時間想到了在港鐵傳訊部門的朋友，本來想善意提醒他們，好讓他們早點準備。結果他們不約而同的回應都是：「哦，乜有咁嘅事咩？」言下之意是：「呢單嘢唔係我跟開。」讓我感覺到有點不是味兒，但也更明白到這間機構的本質。

09，當日我步行到油塘站的時候，見到應變得得最快的反而是巴士站長；他們在十幾分鐘內，就已經協助分流港鐵站裡出來的乘客，到不同的路線。港鐵的站長卻好像甚麼都不知道，乘客的問題幾乎全部都答不到，港鐵安排的接駁巴士，也要個多小時後才安排得到。

10，有理由相信，港鐵和巴士公司，最大分別在於，巴士司機和站長習慣了面對多變的路面情況。鐵路，雖然理論上是一台緊密而精準的機器，分工精細，一個部門幾十人，可能連同事之間負責甚麼都未必十分了解。這種分工的好處是可以在正常情況下很有效率，但在「不正常情況下」，卻可以因為一些瑣碎微小的誤差，放大成系統的問題；小事化大，大事變得更大。鐵路規模、結構越大越複雜，出現系統故障的機會也越大。近年港鐵經常發生重大事故，主流認為是管理人員的個人質素問題，但我相信與企業的規模膨脹，體制臃腫也有關係。

11，政府，尤其是以中央集權的政府，更加是任何一場危機中最大的問題。大家要注意，我這裡所指的政府，並不單指香港和神奇國度，而是世界各地的政府，都有同樣的問題，只不過是程度上的差異。美國夏威夷的大火，聯邦政府和州政府一樣被批評應變不力。反而每次出現這種天災，亦通常是私人企業提供的救援物資最早到達現場。

12，至於香港，每次見到政府和大機構的危機應變演習，都活像一場表演。更正確一點說，參與在其中的每個人，也是抱著「演出」的心態。演習，真正的意義在於讓每個人都反省，在危機發生時自己第一時間需要獲得甚麼資訊，要作出甚麼決定，最重要的對口單位是甚麼人等等。演習之後如果沒有反省和內化的過程，那就不如不用演習，免得讓上上下下的人有錯覺，以為自己真的準備有數。

13，神奇國度有人類歷史上架構最龐大的機器，人數多，層級也多，決策最集中，溝通亦最缺乏效率。所以，雖然神奇國度亦經常強調它的制度優勢是高效執行能力，能夠在一個星期搭建成一間醫院，必要時強力封城。但實情大家心裡有數，這個龐大的國家機器其實是不善於應變，而它的危機管理方針，原則上就是絕對不能讓意料之外的事情發生。

14，神奇國度由上而下都是抗拒變化，要求的安全系數亦比其他社會高。這種管治模式是有代價的；代價就是在平時大多數人只可以循規蹈矩，表面上的和諧穩定掩蓋著制度的脆弱，但是當外在環境轉變時，內部就變得更無所適從，防衛心更重。

15，危機雖然發生得突然，但社會文化和風氣的變化卻是漫長的過程。可以大膽講，香港正在變得越來越似神奇國度，城市的精神面貌，亦由本來的「靈活應變」，漸漸變成「逆來順受」。

16，「靈活應變」和「逆來順受」是大自然裡常見的兩種生存策略。人類的危機管理，本來的用意是在於提高「靈活應變」的能力，減少損失，增加存活率。但是也有另一種策略，就是假設毀滅級數的災禍久不久便會發生一次，只不過真正的問題是，當發生毀滅級數的災禍時，由誰去犧牲？要犧牲些甚麼？

17，在現代社會，這種「逆來順受」的「暗黑危機管理模式」，當然不能宜諸於口。反之，政府為了讓民眾更相信和服從中央的指令，更要擺出一副胸有成竹，一切盡在掌握之中的姿態。雖然「信政府唔駛驚」這一幕深入民心，但終有一日大家還是會忘記教訓；而這個教訓就是：「做決定的人，不論是有意抑或無意，往往都是以保存自己的生命財產為首要考慮。」

18，當一個社會以「逆來順受」作為危機應變的主要策略，被犧牲的，總是社會上最缺乏資訊，最不會自行判斷情勢的人；而身處高位有能力做決定的人，也會更加強調服從權威，信政府。偏偏這種社會在危難時，那些最弱勢的群眾，卻希望強而有力的政府介入，管這件事，管那件事。

19，習慣依賴少數人作決定的社會，幾乎必然會出現錯誤決定，而釀成更嚴重的人禍。這種惡性循環，彷彿是一種咀咒；群眾越害怕變化，就越變得依賴權威；越依賴權威，決策的過程就越集中在少數人手上；決策過程就越集中在少數人手上，發生錯誤時沒有能力自行應變的人，就越容易被犧牲；被犧牲的群眾越是無自主的能力，就越害怕變化，越要依賴權威。

20，整體社會的應變能力，其實繫於每個個人身上。說到底，真正的危機管理就是制度的健全；健全的意思，不是甚麼都照顧周到，而是讓每個人時刻都意識到，自己有甚麼責任，有甚麼權力。而且，責任和權力亦必須相稱；否則，有責無權又或者有權無責，最終仍然會回到依賴和濫權的平衡點上。