卡夫亨氏 (Kraft Heinz) 世紀合併的慘痛教訓 (Patreon)

Zero-based Budgeting 削到入骨．市值蒸發三分之二．巴郡與3G資本損手離場

2015年，卡夫（Kraft）與亨氏（Heinz）合併，成為全球最大的食品公司之一（排第五） 。這次合併的幕後金主是3G Capital與巴郡（Berkshire Hathaway）；當時的市場環境是金融海嘯後，資金非常充裕且利率極低，投資者有錢卻苦無好的投資標的 。3G Capital的如意算盤是，透過合併兩家公司來削減成本，藉此提高資產回報率，因為他們兩家公司在超市銷售的產品有共同點，可以從供應鏈和採購層面節省開支 。

合併最終是如何失敗收場？

儘管合併第一年就節省了17.5億美元的開支 ，但激進的成本削減措施，例如「零基預算」（zero-based budgeting），導致公司缺乏創新 。在隨後的幾年裡，市場競爭加劇，消費者的口味也在改變，公司產品線固化，未能跟上趨勢 。結果，到了2019年，卡夫亨氏（Kraft Heinz）被迫減值150億美元，股價大幅下跌 。與2015年合併時相比，公司的市值蒸發了三分之二 。

由於合併的失敗，主導者之一的 3G Capital 已在2023年第四季出售其持股並退場 。Kraft Heinz 目前正在進行業務重組，計劃將業務分拆為北美業務和全球業務 。他們希望藉此讓兩個不同的業務模式能各自專注於自己的市場，重新提升盈利能力 。

這宗案還有什麼啟示？

像卡夫亨氏（Kraft Heinz）這種同時擁有品牌、生產線和物流的垂直整合（vertical integration）模式，在當今市場中已不具備過去的競爭優勢 。新的競爭者，如專門的代工生產商（OEM或White Label）或直接面向消費者（Direct-to-Consumer）的品牌，可能在成本或市場反應速度上更具優勢 。傳統巨頭必須面對消費者口味的轉變以及新的銷售模式（如線上訂閱）帶來的挑戰 。

【補充參考】 之前另一集分享講到 DFI （即從前的牛奶公司）也有提到近年利潤最高的業務正是自家品牌。