創辦人離開後 Netflix 會點？ (Patreon)

冇咗 Hastings，Netflix 會唔會冇咗靈魂？「認錯唔認輸」嘅企業文化有乜值得學習之處？

真正值得問嘅問題係反過嚟嘅：如果呢間公司 29 年來，所有適應能力只係關乎 Hastings 一個人腦入面，佢今日根本走唔到。 佢走得出嚟，唯一合理嘅解釋，就係嗰個令 Netflix 由 DVD 郵寄變 streaming、由 streaming 變 studio、由 studio 變全球 ad 平台嘅 adaptation engine，已經唔再係一個人嘅 vision，而係一套制度。

從經濟學嘅角度睇，文化本質上係一個集體行動問題（collective action problem）。當一間公司要自毀一個仍然賺緊錢嘅業務；例如 2007 年 Netflix 將 streaming 免費送畀 DVD 訂戶，成功嘅前提係組織內每一個部門、每一個員工合作，接受自己嘅部門可能兩年後縮水。對每個個體嚟講，理性行為係抵抗。Netflix 能夠突破呢個結構，靠三件事：

Keeper Test 將「離開」去羞恥化，員工冇誘因用 defensive behavior 保住崗位；

Informed captain 消除集體決策，每件事都由一個有名有姓嘅人去問責，佢嘅責任就係要去主動收集反對意見，處理問題；

Radical candor ；2011 年 Qwikster 事件，Netflix 市值三個月蒸發七成、80 萬訂戶流失，Hastings 21 日後寫 blog post 公布撤回 Qwikster，但加價保留；認錯不認輸。

當然，Netflix 嘅案例亦可能係倖存者偏差（Survivors Bias）；當年唔少有類似文化公司，都無捱過幾次風浪。但個案分析嘅重點，唔係單單睇成功者嘅 playbook 有啲乜就照單全收，我哋亦都要睇被淘汰嘅人做錯咗乜。

Blockbuster 嘅失敗唔係運氣唔無眼光，而係佢嘅 franchising 結構本身 ，根本就抗拒適應。九千個加盟店店主，實際好似封建制度下嘅朝貢者，所以當時總公司想要改革，反而遭受到呢九千個加盟店店主嘅反對。結果十年內由龍頭變成歷史記憶。

另外，我都想講吓，真正值得香港人反省嘅係，我哋香港人做唔做得到 Netflix 個種對人不對事公開討論問題嘅文化呢？定係乜嘢都私底下講、拆咗先？我知道有啲人相信以控制資訊以控制人，但結構上往往係令到權責不對稱；有權但係無資訊，又點做決定？有資訊但無權做決定嘅人，又點樣係自己嘅範圍裡面發揮？

將資訊變得透明，其實就係畀每個個體都可以發揮。我知一定有人話：「乜都畀人睇到晒，咁仲有商業秘密嘅？」

但我見到大多數嘅情況係，根本唔係乜嘢秘密都當係秘密，而且有啲人你教埋佢點做佢都唔一定學得識。所以，與其擔心洩露機密，不如諗吓點解樣提高每個人嘅自主性，點樣去令公司每個人都變得不可或缺。