【n Rules for Life】你係我手下，我在你手上 (Patreon)

01，Jordan Petersen 嘅 12 Rules for Life 好賣，多少都係因為作者嘅鮮明立場。佢嘅新作 12 More Rules for Life 剛剛出，聽緊，去到一半左右。Jordan Petersen 呢套上、下集「後現代心靈雞湯」，上集 An Antidote to Chaos，下集 Beyond Order ；表面睇好似雜亂無章，無乜結構，但實情佢嘅鋪排有一定嘅邏輯。我聽埋 12 More Rules，再寫個導讀喇。呢位作者近年大起大落；單係講佢嘅個人經歷，就已經非常有趣。

02，但當我一路聽 Beyond Order 嘅時候 ，就一路諗，我自己又有冇我嘅 n Rules for Life 呢？呢種心靈雞湯式嘅書，好賣喎。況且，成日都有啲金句，我覺得一入咗腦，就點都無可能忘記，例如：「可憐之人必有可惡之處」、「不招人妒是庸材」。

03，不如，今日我就分享一個細細個就聽過嘅金句：「你係我手下，我在你手上」。

04，自從 2013年 開檔做生意，一直嘅願望係可以 remote work；唔需要見人，甚至唔需要見到啲同事。過去一年，地球多數白領都 remote work，我哋當然都唔例外。最後，去年底，我終於恨到，唔再租 office，永久 remote work。

05，公司永久 remote work 呢個決定，最反對，係我嘅一位好得力助手 B。其實幾年前又次 office 嘅租約期滿，我都已經有呢個打算。當時我將公司減到得返我哋兩個人，真係唔需要一個 office 。但最終都係為咗滿足佢嘅安全感，死死地氣租咗個地方。

06，可能細細路受衛斯理小說影響，一直都好想有間唔需要點打理嘅公司，總之畀空間我去研究古靈精怪嘅事。另外，我又鍾意試新事物；所以，好多時我身邊嘅事，都係千頭萬緒；有啲事有頭無尾，好多 false starts。如是者，每隔幾年，我就要 reset 一次，重新檢視下自己嘅 priority。

07，B 認為我無恆心，但我又同佢講：「唔係呀，好似解題咁；有時解唔到，攤佢一陣，轉個頭用另一個方法，可能搵到解答嘅關鍵。」當然，我都知道同我工作嘅人，會好疲於奔命。其實我以前都幫過一個咁嘅人做事，好多人話佢好多新主意，但我睇佢來來去去都係幾個 ideas，只係用唔同方法去 execute 咁解。

08，不過，好多日常業務，只要我覺得上軌道，真係唔想理，亦都唔會理。當然，最反對呢種積極不干預嘅，又係 B；因為所有維持公司存在嘅壓力，都係由佢一個人承擔。

09，早兩日，B同我講，話好擔心如果我哋唔再努力，公司好快就會被某個競爭對手取代。「就算唔係佢，都有第二間公司；唔擔心得咁多。」

10，「唔講猶自可，一講就把幾火」我講緊係 B 心裡面對我嘅回應。經歷過呢兩年，本來佛系嘅我，變得更看破。B 曾經話過，如果再咁落去，佢會頂唔順；言下之意，即係會唔做。

11，「如果你真係唔做，咁，就索性執咗間公司喇。」係，我會，我真係會。睇到呢度，大家可能覺得以上係晦氣話，又或者我份人脾氣古怪。當然，我自己唔會咁睇。

12，話說回頭，B 又有時會同我講，話我縱壞佢，搞到佢出去搵唔到第二份工。而我嘅解讀係：「佢唔搵工，咪創業囉。」結果，我決定將公司分一半畀佢：「從今日起，你唔再係我助手，係我拍檔。你唔駛自己開檔，呢度有間現成嘅公司你用。」

13，做我哋呢啲專業服務行業，從來都係學滿師就加入做 partner；呢種師徒制嘅傳統，有佢嘅理性嘅。反正，我覺得 B 都係時候有自己嘅舞台。教識徒弟無師傅呢句說話，小心眼嘅人聽落，就以為話人係反骨仔。實情呢句話嘅意思係：當徒弟有日晉身師傅行列，大家都咁高咁大；唔再話邊個係徒弟，邊個係師傅。從前嘅 guilds 就係咁樣運作；完成自己嘅 masterpiece，得到眾人認同，就係 full member。

14，我同 B 講，三年後，如果間公司唔消失，佢可以考慮買埋剩底嘅半間。其實以前我都同佢以及其他同事講，唔介意將成個檔攤送畀佢哋；佢哋覺得我有價值留低，可以試吓用錢請返我：「做咗老闆咁多年，我卑微嘅願望係每個月有人出糧畀自己。」

15，少年十五二十時，讀中學搞啲乜會乜會，我試過同時係十幾個會嘅會長。係，年少氣盛嘛；同埋當時都有啲反叛嘅。當然，一個人，又點理得咁多會務？Delegation 是也。有次，有會有啲小問題，我就搵個副會長問責：「喂，你唔係睇住呀司庫點用錢㗎咩？」點知佢覆咗我一句，呢世都記得：「佢係我手下，我係佢手上。」

16，Delegate 畀人嘅工作，一係就自己唔想做，一係就自己唔識做。如果係自己唔想做嘅事，你應該好感恩幫你做事嘅人。如果係自己唔識做嘅事，你就更加要好好珍惜一個自己可以信任嘅人。過去三十幾年，我遇過可以 delegate 工作嘅人，真係一隻手數得晒。又或者，我真係識得人少。

17，究竟點樣去衡量一個人值唔值得 delegate 工作？我嘅標準係：「我會唔會甘心將個檔攤，無條件咁送畀佢？」無錯，B 比我更著緊公司，過去幾年佢嘅功勞，亦都比我更顯著。我甚至覺得，自己佔緊佢便宜。

18，「講到自己咁無價值，做老闆嘅意義，又係乜？」我成日都問自己呢個問題。似乎我同 B 嘅共識係：「當公司遇到難題，老闆有不可推卸嘅責任。」具體咁講，如果公司無錢，老闆要撲水；如果公司無生意，老闆要搵生意；如果公司無廁紙，老闆要落七仔買。我知，七仔無廁紙賣吖嘛，用住 facial tissue 抿喇！

19，呢個亦係點解之前我對政府畀錢企業保就業咁反感；因為我真心相信呢個係老闆嘅責任。工作可以外判，可以 delegate，但道義、責任唔可以。將工作 delegate 之後，就兩個人都有同樣嘅責任，出咗問題，責任 x 2。

20，「嘩，咁樣好大責任喎。」所以，每次同人交帶工作嘅時候，我最驚就係聽到對方話：「好易嗟。」可能佢真係覺得好易，但我亦都會擔心，會唔會大家嘅好唔同。

21，另一個極端，就係聽啲人話：「我唔識點做喎，不如你話我知點做？」當然，對方可能真係唔識嘅；但其實我都可能唔識㗎喎。以前我會話：「我都唔識，所以要你自己去研究下喇。」依家如果有人咁同我講，我會話：「無問題，唔駛你幫手喇。我會搵個識得去諗吓點做嘅人，同我去一齊研究點做。」

22，以前，我有另一位嘅拍檔 I，依家佢已經自立門戶。有次我哋傾開大家近況，同反省，佢提醒我：「如果你再創業，記得一定要搵 co-founder。」

23，諗返咁多年來我搞過嘅公司，成功嘅，多數有 co-founder。話說回頭，成功同失敗，好主觀嘅。雖然我嘅字典裡面，蝕錢，就一定係失敗，但成功，又唔一定係賺最多錢，亦唔一定係做得最耐。

24，畢竟，每個 business model ，好似生命一樣，有佢嘅限期。環境轉變，就要 adapt。生物演進嘅過程裡面，無性繁殖同孤雌生殖，效率其實相對更高，但點解結構相對複雜嘅物種，反而會有分雌雄兩性，會有一個相對低效率嘅繁殖模式呢？就正如點解一間公司，如果要發展就一定要有 co-founder？

25，最簡單嘅講法，就係：「一人計短，二人計長。」不過，我諗得複雜少少。

26，我相信任何組織，就算得一個人，都有一定嘅規則。但由兩個人開始，除咗規則，仲要有溝通。當兩個人要互相將自己嘅想法，向另一個人交代，溝通過程，其實亦都係思考嘅過程；兩個人（或以上）嘅組織，優點唔單止係分工，而係好似兩性繁殖咁，可以不斷推陳出新，咁先可以 adapt to the circumstances 。

27，人數越多，決策嘅人越多，規則同溝通嘅複雜程度，亦都會以幾何級數咁上升。其實，工業時代嘅企業，好多基層員工，都係接收由上而下嘅指令；管理層，都係少數人。過去二、三十年，市場嘅生態變得更複雜；真係可以單單等 order 「照單全收」嘅工作，好多都被機器取代。每個人，多少都要做啲決策工作。亦係呢個原因，市場上多咗好多人做 contractor、又或者自己搞 start ups。

28，不過，依我觀察，香港嘅市場，仍然相對保守。或者有啲人覺得，洋人好似好新潮嘅市場秩序文化，未必咁適合香港。但我相信呢個現象，同整體經濟模式有關。我會話邊個進步，邊個落後；正如熱帶雨林同極地冰天雪地，都有好唔同嘅生存模式，物種各有特點，唔可以話邊個係更加進步。不過，如果香港人，又或者做開生意嘅，去第二度再開始，睇怕都要先將啲既有觀念放低。

29，題外話，異地創業，最好就去搵當地人做 co-founder；更理想，當然係檔生意根本就無地域界限嘅考慮。換言之，其實我覺得香港人創業，其實係唔係應該逆思維咁諗，唔一定要搵返「同聲同氣」嘅人做拍檔呢？

30，但我相信，每個月有糧出嘅幸福打工仔生活，未來將會越來越稀罕。但呢種 明買明賣 transactional 嘅關係，令人與人之間嘅地位更加對等，又未必唔係好事。工作，終歸就係做有價值嘅事，賺錢。其實當年我將間公司斷捨離到得返兩個人，最主要原因就係，好多工作，其實寧願同 contractors 買。事實上，自從呢個決定之後，我哋每個月畀 contractors 嘅支出，唔會少過以前出糧，但勝在 output 就肯定更實在，更清晰。

31，「相濡以沫，不如相忘於江湖。」莊子呢句話，直譯嘅意思就係：水塘裡面，水又少，魚又少，咁狹窄嘅環境裡面，其實你噴啲口水，濕下我，我噴啲口水，濕下你，最後大家都係會乾死。江湖咁大，就唔同呢，水又多，魚又多，大家路人甲乙丙，自由自在。

32，莊子嘅比喻，往往要從「境隨心轉」咁去理解。當你見自己嘅處理係一個有界限嘅水塘，就算眾人幾咁齊心，幾咁努力去爭扎，硬係擺脫唔到危機憂患。換個觀點，假如你見唔到邊界，心境即時唔同晒：「嘻，邊個係手下，邊個係手上，其實又有乜所謂喎？」

33，以前大公司打工，最執迷框架。開一個新 department，第一件事，就係要交 org chart。係，financial model 大家都知係篤數，行禮如儀，總之作個過得自己過得人嘅 top line，但 org chart 就走唔甩，直接影響 bottom line。當年我最頭痛，就係為個 org chart 去作啲 title。同事話，title 好緊要，尤其大集團。

34，我又試過接手一個 department；得個百幾友，個 org chart 由上而下有成四、五層。成個集團有三千幾友，由上而下最少有八、九層；最高層嘅精神領袖，真係唔知自己每個月出緊糧畀邊個做緊乜。

35，正面點睇，管理大公司，要建立一套文化。但調返轉頭咁睇，一套建立出來嘅文化，多少都有啲人工成份。成功嘅企業文化，可以令置身其中嘅人，以為公司就係全世界。結果，佢哋就好似莊子講水塘裡面嘅魚咁，相濡以沫。

36，我成日都話，大公司就係計劃經濟。真正嘅自由市場，有個體戶，有大公司，有合作，有競爭。我明白點解咁多人鍾意計劃經濟；雖然你會抱怨好多嘢做好唔公平啲人面口好衰，但每個月有糧出喎。相忘江湖，你真係死咗都唔知咩事。

37，可能近來我讀得太多遊民嘅歷史，好自然會將企業文化同封建農業社會類比，遊民就係好似個體戶 startups 。當然，遊民變成帝國都時有發生，好似匈奴、鮮卑、蒙古。

38，題外話，我有一個都少少 unconventional 嘅睇法；歷上最後一個由 nomad 建立嘅帝國，唔係 yeke Mongol ulus ，而係 The United States of America。唔好忘記，當年過大海嘅人，嚴格來講都係遊民。過去幾千年裡面，有由遊民創立嘅帝國，亦有帝國嘅人落草成為遊民。

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39，其實，咪好似打工嘅走去創業；創業嘅人，當公司做到有啲規模，不經不覺又過返打工仔嘅生涯。但又咁講，遊民嘅社會，人與人之間嘅地位，相對平等，社會結構又相對多變。所以，先至會醞釀出共識政策。當年蒙古帝國之下嘅四個汗國，用現代嘅觀點去睇，其實已經係聯邦制度；Kurultai 又何嘗唔係一種選舉政治制度？

40，當然，我唔係話現代嘅政治制度，源於蒙古。正如古希臘嘅政治制度，其實同現代嘅選舉代議政制，亦未必有任何直接關係。我反而更相信，係某一啲環境條件之下，好自然會出現啲好類近，相似嘅社會結構，秩序。

41，一間 startup 變成企業，文化，風氣都會變。正如本來草原上自由奔放，牧羊，打獵嘅人，一旦成為帝國，行為思想就變到比封建更封建。

42，每個人，就算把口話幾咁嚮往自由，心底裡都會想有穩定生活，不愁兩餐一宿。不過，當穩定壓到一切，越來越多框架，其實不安感始終都揮之不去。就算去到歷無前例咗大個帝國，居廟堂之上嘅寡人，一樣係疑神疑鬼，外憂內患。

43，呢個可能就係任何人，打工仔又好，大企業管理人又好，搞 startup 嘅人又好，一樣會面對嘅矛盾。正如 Petersen 開嘅題，呢個係 order 與 chaos 嘅矛盾；所以人需要簡單嘅法則，理順自己嘅處境。

44，一間公司，一個組織，存在係因為有共識，信任。但相濡以沫，又不如相忘於江湖。所以，能夠共事係好大嘅 commitment。就算人再少，任何組織都會發展出一套獨特嘅文化。

45，人越多，每個人嘅影響力就越少；大企業、大機構，就更加 dehumanizing 。對任何人，安穩嘅代價，都係失去自我，呢個亦係每個人，每間機構最終所要面對嘅矛盾。

46，每個人嘅最終價值，又係咩呢？工作，不外乎做有值價嘅事，賺錢。從呢個角度去睇世界，對人，對自己都更公道，平等。尊重，唔係盲目崇拜，吹捧，而係 see everyone as who they are，係合理評價，對別人，對自己，亦如是。

「你話你係我手下，我話我在你手上。」